广义的说，工作中的绩效指标(Performance Indicators)，也就是工作中基准 (Standards)；基准(指标)在管理上的功用有二：一是，有效将企业组织的目标任务，进行层级别的分解后，交付各职能部门执行，如营业额、利润、成本、客户数…. 二是，对工作者的行为、方法、技巧上一致规范，如，规章制度、SOP、管理办法、操作手册…。

    企业透过自身的组织架构，授权让各层级的管理人员，透过相应的权责范围内的指标，进行管控，以确保组织整体目标的达成。

    名正言顺的组织架构是绩效管理的沃土

    在我辅导的经验中，有些公司拥有非常完美的绩效指标文件，但是，仍然无法有效确保绩效。原因大都出在组织架构分工不明；再者，就是权责不符。常见的是：指挥者不负责绩效达成，或担负指标达成任务的执行者，却需要事事签报核准才得作业。「千万将军一个兵」，将多兵少，是最麻烦的组织头部肥大症，也是最容易造成如高血压般的血管阻塞，组织一但活络不起来，再完美的指标，也只停留在总经理幕僚室中，走不进工作现场。而，这也是全世界政府在面对老国企转型的严峻挑战，庞大的机构转型，牵涉暨深且广，困难重重，却又是迈向企业化效率化绩效管理最为关键的拐点。

    当然，对于处在独占、寡占的保护型机构中，转型的压力自然吹拂不到。没有市场竞争压力，绩效考核又是另一套章法与逻辑，非关组织效率与企业生存， 这是作者能力所不及的范畴，无从置喙。

    所以，本文所谈的追求有效的绩效管理效益的前提，是企业深处于市场竞争环境下，竞争者时时想方设法要取代彼此的卓越地位，创造亮点争取客户的青睐，以确保生存与永续经营。也唯有在这样基于效率意识与竞争意识，做强做大企业的驱动下，强烈考验中国企业决策层峰的授权意愿与组织化管理能力，其次，才是指标的设定。
   
    由此可知，不同权责的人员应有不同的绩效指标。因为，行使「管理指标」的责任需要相应的职权辅佐，才得以确保完成。原因很简单，组织架构是人的结合，人与人之间的分工合作，团队互动下，需要君君臣臣的「正名」系统。所谓 「名正则言顺」，这里的「名」，就是组织中的岗位、职称与职权；而「言顺」，讲的就是权责相符。

    传统的组织化管理强调「指挥与控制」，单向上对下的管理结构，也正面临新型知识工作者与高科技网络作业环境的挑战，「项目导向」(Project Base) 与「产业链分工」(Supply Chain) 作业模式带动下，人在组织中的岗位/ 职称 (Position/ Title) 与任务间的关联越来越模糊，取而代之的是处于不同的流程活动中 (Activity) 的执行角色(Roles)。先进的组织化运作技能，对传统思维的管理者而言，与学习指标设定同等重要。

目标战略是绩效指标设定的源头
   
    传统的考核指标，以单一的财务会计指标呈现，这也是长久以来，企业财务会计科目主宰着整个企业绩效达成的「一言堂」的话筒地位。随着，企业运营的量与质的竞争急遽变化，财务报表 (滞后指标) 已不能反映出企业是否具有竞争未来的完整面貌，然而，财务会计报表还是反映经营实况的重要数据。
   
    平衡计分卡 (Balance Score Card) 带出指标的四个构面：财务指标、客户指标、流程指标、成长指标，纳入了量化与非量化的运营活动，结合「滞后」与「领先」因子，使绩效考核指标从「控制」的角色，跃升为「战略」层面。平衡计分卡对组织运营提供了比单一财务指标更为周延的指标体系，也正因为如此转变，绩效考核迈向策略性绩效管理，顾后也瞻前的「平衡」的战略思维，强调「绩效发展」上的驱动，奠定企业现在的竞争力同时并确保未来发展。
   
     完善的公司指标体系，要能够支撑年度战略的达成。为确保指标的有效与可行，除了指标制定时，必须以作业流程为依归，展开关键的质量因子(KPI; Key Performance Indicators)作为重要管制点外(见图一)，更为重要的是：从战略到关键指标建立，都必须是经理人员带着执行队伍自己制定出来的，决不能假手于他人或他单位「捉刀」，否则，指标流于形式，不是太高，就是太低，要不然，就是过于复杂以致于执行者根本不理解。这些都是导致指标的僵化与无法执行的原因。

    最好的公司目标是清楚且简单，各阶层的员工都能了解，也能找到公司目标与自己工作之间的关连性，对于越基层的员工而言，公司目标的内容描述必须越具体，让员工觉得他们的工作具有重要性，能对公司有所贡献。
   
    例如: 美国康维货运公司（Conway Transportation），便是透过与员工分享信息，将公司愿景层层推到最前线的员工(见图二)。公司将每名驾驶员的工作表现（包括，车祸频率、送货时间等），如何影响公司目标和营收的数据细节，向所有驾驶员公布，所有员工的奖金，都以公司的营收为基础计算出。

    结果，驾驶员了解自己的送货情况，对公司整体营收的影响，以及对员工奖金的影响，员工不仅会鞭策自己，同事间也会互相提醒，例如，如果一名驾驶员常常送货迟到，同事会主动询问他原因，因为他的工作情况，影响到了同事的奖金。
 

本文已于2007年10月刊《培训》杂志刊登发表