---------全面绩效管理 PDCA---------

        春耕、夏耘、秋收、冬藏，这是农业社会经济作业活动下的图像。

        现代的经济活动，仍依旧延续「四季」的区分，企业将运营结果，依「季度」 进行盘点做成果报表。全世界的投资者也特别关注各上市公司的季度财报的表现，可见一斑。

        迈入十月，企业运营也迈入了第四季。一来，是业绩的最后冲刺时刻；再者是检讨今年的得与失，展望明年的规划。而，在此一季度还有另一种独特的氛围，那就是企业内上至专业经理人，下至作业员工，都在翘首以盼年终奖金、红利与绩效考核后的升官、加爵、加禄；古代的俸禄犹如现今的薪资福利。

        因此，也只有在这一季度，沉寂大半年的绩效管理话题，才又被企业高度关注；之所以引起关注的背后，最大需求在于解决「绩效考核时」茫然的管理层与「考评后」矛盾的组织氛围，甚而有之「核心骨干人员的流失」引发人才争夺战。 很有趣的是，面对这样的挑战，有些企业高层与人力资源管理专业人员，总是把焦点放在管理干部的「绩效面谈技巧」上； 认为，只要强化主管人员的面谈技巧，就可以留住员工；只要核心员工不走，就可以把绩效做上来，真的如此吗？？

        绩效考核面谈重点在「谈什么」而不仅是「如何谈」

        若是果真如此，好的，我们就以强化管理者的绩效面谈技巧。那么，绩效面谈技巧与其它工作面谈技巧有何差别?单就面谈技巧而言，不外就是：

        J 沟通表达技巧

        J 倾听能力

        J 个人沟通风格的理解

        J 员工辅导与负面信息反馈

        面谈技巧是管理者推动工作时必备的「通用技能」，它可以用于管理活动的各个阶段：如「计划」时的共识协商；「执行」时的日常辅导与追踪会议，「控制」时的差异分析与人员考评，「改善」时的反馈、激励与奖罚；或是人员招聘任用时也需要。

        我一直深信，善用面谈技巧贯穿方方面面的管理活动中，有助于主管与部属间的信赖关系的建立。也就是说，面谈技巧的背后，还需要平常点滴的尊重与诚信支撑着，否则，临到考核时徒增技巧，就像孔子所言：「巧言，令色，鲜矣仁！」部属的眼睛可是雪亮的呀！！

        绩效考核，可算是绩效管理活动中的「控制」阶段，过程中视需要有效运用面谈的技巧，然而，更重要的是「谈什么」而不仅是「如何谈」。

        有效考核的要素：清楚的指针与达成率记录

        绩效考核的价值，在于检查部门、单位的相关业务与个人在一定的期间内 (月、季、半年、年度) 的实际工作成果，作为下一循环的资源改善的依据。检查的依据是交付工作之初的基准指标 (预计值)，与实际工作的产出结果 (实绩值) ，进行统计分析比较，可能出现超出标准，或平基准，或低于期望的结果。

        从这样看来，似乎，绩效考核很简单，只要有预计值，再看一个时期的成果与预计值之间的差距，就能得知，不应该存有太多悬念才是。但是，为何考核结果，却衍生出庞大的情绪反弹？「不公」！是最大的导因。部属常有的反应就是以下六点 (摘自EMBA杂志)：

        1、拿到这样的考绩，我很惊讶！

        2、这到底是怎么评出来的？

        3、公司根本不重视评估 

        4、他的考绩怎么可能那么好？

        5、我做的才不只这些 

        6、他又不知道我做得好不好

        当我在课堂上提出这些部属常见的反弹情绪，并让管理者分组讨论原因与解决方案时，大家归纳的原因集中在：

        L 主管交付绩效指标时陈述不清

        L 部属不明了任务与所交付的指针

        L 主管没有在日常管理中定期作工作检查

        L 没有纪录部属日常作业的结果       

        L 主管没有要求部属日常书面报告与进度反馈

        对策与解决方案指向下列几点：

        J 明晰的合理的绩效指标描述

        J 有效的与部属沟通指标并达成共识

        J 用绩效指标定期的进行日常反馈与支持、管理、追踪

        J 日常管理要有明确的达成进度的纪录

        J 建立定期的会议与书面报告系统

        J 考核结果要衔接人员的奖逞晋升 调薪 奖金 工作轮调 与培训发展等人力资源相关制度

        谈到这里，高效率绩效考核的要素渐渐明朗起来，那就是：绩效指标的设定与日常达成状况的追踪管理与纪录, 更重要的是考核结果要结合人员发展与奖励制度。

XX公司绩效考核制度施行前、后之比较

本文已于2007年10月刊《培训》杂志刊登发表