段：我大学学的是经济学，毕业以后一直做的是信息分析。(在进入人力资源行业)之前我是做业务的。一个很偶然的机会，我认识了协和集团的财务总监，他告诉我协和集团想在中国有大的发展，(然后就来到协和)。最初是给一些来中国进行在职培训的外籍顾问当助理。这些顾问需要一个助理帮他们做翻译、培训等活动，让各业务部门的经理培训他们。

    水对鱼，是至关重要的，是鱼赖以生存的物质基础，因此，水的质量和数量决定着鱼生存环境的优劣。激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。

    鱼离不开水，就象人离不开空气一样。水对鱼，是至关重要的，是鱼赖以生存的物质基础，因此，水的质量和数量决定着鱼生存环境的优劣。大体来说，鱼有四种生存环境，一种是小水沟里的鱼，二种是水塘里的鱼，三种是小河流里的鱼，四种是海里的鱼，处在不同生存环境里的鱼，都有不同的生存环境特点，鱼的需求也不一样。下面我们将这四种鱼的生存环境特点和需求概括如下：

    第一种是小水沟里的鱼。

    这种鱼的生存环境特点是：由于小水沟面积小，储水有限，除了自然雨水和人工供水，没有其他进水渠道，沟里的水很容易干枯，而且水质差，极少甚至没有生物，水里缺少鱼需要的营养物质。

    这种生存环境下的鱼，由于面积小，水很容易干枯，它们最迫切的需求是水，没有水，鱼就会死亡，只有在满足它们最基本的需求情况下，其他的才有意义。
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谈赢利规则，不谈成本，大家一定觉得似乎少了点什麽，但我确实觉得没什麽好谈的。降低成本就是赢利的说法，在企业营销领域也可以算做营销的方法，但这绝对是最愚蠢和最无奈的营销！因为企业营销讲求的一定是投入产出的问题，所以企业营销永远不会不切实际的要求成本最低，企业营销要求的是成本最优。

如果一定要讲一讲成本，成本其实不是靠管理技巧降下来的，成本的管理就想电网的管理一样简单，不是派100个人围住电网，不让任何人靠近，而是树一块牌子：“有强电！危险！”成本确实是吓回去的！我向大家推荐一句话和7个方法。

这句话是一个曾经辉煌过，现在失败了的中国企业家讲的，他就是科龙的前任掌舵人顾雏军，虽然此刻他可能仍没有行动自由，但这句话确实是成本管理的治理名言：降低成本不需要技巧只需要决心！

以下7个简单的方法仅供大家参考：

抛弃对成本的虚荣心：千万记住，企业成本最大的敌人，就是你和你的企业的虚荣心；企业的生产成本管理最差的企业都会关注，但最经常被忽略的就是企业的运做成本，因为这些成本都是用来满足企业和企业家的虚荣心的。企业的占地面积多大，办公环境多好，员工规模，获得荣誉，企业家的个人头衔等等，这些被别人羡慕和自己津津乐道的光环，其实都与企业的赢利能力无关；事实上，所有与赢利能力无关的光环背后都有一个巨大的黑洞，这个黑洞里满满的都是企业的成本。
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对手，你成功的另一半
市场若是枚硬币，那么对手就分别是硬币的正反两面。
商战不是“伤战”

一个市场地健康发展，是需要各参与者共同维护的。如果没把心思放在顾客身上，而是只想着打击对手，那么这个市场的衰败就是迟早的事了。

保健品第一次浪潮衰落的主要原因之一就是行业内企业间的明争暗斗、尔虞我诈，把这个市场弄得混乱不堪，没了公信力。最典型的要数“中国最神秘的保健品帝国”三株，它向各级管理层下发25号文件，要求彻底打击对手：发现其有违法活动就立即举报；对其义诊活动进行破坏；拉拢、瓦解对手的公共关系；在其内部物色线人；派人进行应聘或通过他人介绍进入对手的内部任职；建立情报员（地下工作者）……

这样打击对手像是敌我双方的血拼，不是你死就是我亡。

被许多企业信奉的如此商战，在美国人眼里却不屑一顾。他们认为战争是你死我活的竞争，而商业竞争是共生共存，让对手也有机会。因此1992年美国商业代表团来华访问时就拒绝去郑州的亚细亚参观，而去了浙江义乌的小商品城。

果不出美国人的意料：几年后曾经靠采取军事化行动，以逐鹿中原、拿下华北、进军华南、各个歼灭的战术，在不到三年时间通过你死我活的竞争而名声大噪的亚细亚销声匿迹了；而靠敞门纳客、同台竞争的义乌小商品市场却日趋红火。

　　在我们的身边不乏"疲于奔命"的管理者，他们成天"挥汗如雨"，忙得团团转。论"苦劳"，他们确实"可圈可点"；但论"功劳"，却很难"标榜彰显"。

　　造成这种现象的原因究竟是什么？管理者又如何做到"工作有序"，如何做到"事半功倍"？我想，除了管理者自身的管理能力之外，不外乎还有如下两方面的主要原因：第一，管理者没有把握好管理的要领；第二，管理者没有掌握和运用好提高工作效率的方法。

　　关于"如何提高工作效率"的问题，作者曾在2006年3月22日发表的题为《管理者提高工作效率的八大举措》中进行过详细阐述。

　　以下借助作者的工作经验，来讨论一下管理者如何把握管理要领的问题，着重谈谈管理者需要重点关注的四大管理要素：目标、计划、员工工作环境和人。

　　目标

　　这里我不是去谈确定目标的重要性（因为这是老生常谈的问题），而是要强调关注目标的重要性。

进入9月，一年一度的才市“金九银十”就在眼前。对于职场中广大的“跳蚤”们来说，8月份是他们对于去留进行“艰苦抉择”的煎熬时刻。许多大小企业管理者也在磨刀霍霍，为这个人才流动的高峰期做好一切应对准备。
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　　士大夫，是旧中国社会的一个阶层。士农工商，士排在首位，可见士大夫是很有地位的。“士大夫”的由来，应该追溯到春秋时期。当时，诸侯王或者贵族家里养了很多“说客”。也就是靠嘴皮子吃饭的人。当时最有成就的说客，应该数苏秦和张仪了，合纵和连横，都几乎能改写了中国的历史。

　　因为当时的中国，社会的等级制度是非常严格的，所以，尽管有些“士”，他们的个人能力很强，但是他们始终会安分地服务于他们的老板，而不是自立门户，自己也来当老板。这种特性，就非常类似于我们现代所说的“职业经理人”。 每个已经度过了创业起步阶段的企业，都会面临管理的问题。我们所看到的许多“盛极而衰”的企业，都是由于企业的决策和管理不专业造成的。在企业再发展的阶段，就要引入“职业经理人”的人员体制，用专业化的人员队伍保证企业继续良性发展。就像一个社会，不断壮大中产阶级的队伍，才能保持社会稳定和减少动荡发生。

　　相对来说，国有企业、外企，特别是公务员队伍里面，“士大夫”型人才要比中小企业多得多。为什么求职者都不想在中小型企业长期干下去呢？或者说，为什么只想做职业经理人的“士大夫”型人才，都不愿意进入到中小企业呢？这里面，有很多中小企业方面的原因：

　　1、独断型管理体制。